Cómo Carvajal Empaques logró empoderar a sus colaboradores a través de la Cultura Organizacional
Carvajal Empaques es una empresa multilatina con más de 4500 colaboradores, especializada en el diseño, producción y distribución de soluciones de empaques sostenibles para los mercados industrial, foodservice y hogar.
Tiene operaciones en más de 6 países y hace parte de la Organización Carvajal, Empresa de más de 100 años de fundación, con presencia en 10 países y en 3 sectores: Papel y Empaques, Tecnología y Servicios e Inmobiliario que en total suman más de 17.000 colaboradores.
Desafío: Alinear a toda la organización bajo una misma cultura
Carvajal Empaques es la principal empresa del Grupo Carvajal, sus resultados impactan en gran medida el éxito de todo el conglomerado. A su vez, al interior de Empaques, la filial de México es la más relevante.
La operación en el país Azteca se abrió a través de la adquisición de una empresa local. Las personas que tienen experiencia en fusiones saben que uno de los principales retos en estos procesos es la alineación y adopción de la cultura entre ambas organizaciones.
Este caso no fue la excepción, ya después de la compra se dieron cuenta que culturalmente era una empresa totalmente diferente a lo que se imaginaban, líderes con otros estilos de liderazgo, conductas poco alineadas y un equipo directivo complejo.
El trabajo de trasmitir la cultura Carvajal ha sido un proceso retador y con mucha convicción y esfuerzo constante. Como es predecible en estos casos, se tomó la decisión de salida de líderes y directivos de alto nivel que no seguían los principios corporativos, para ir estructurando el grupo de colaboradores alineados con los principios y visión de la Organización.
En la primera encuesta (2017) los resultados fueron más bajos de lo esperado, en líneas generales la cultura actual en ese momento estaba 30% por debajo de la cultura requerida. Esta medición fue un baldado de agua fría, pues no se imaginaban que tendrían esos resultados.
Se plantearon enfrentar la realidad, ser conscientes de los resultados iniciales y no poner excusas.
¿Qué se hizo?
Compromiso total de los líderes en la gestión de la cultura
El nivel directivo de la organización se comprometió totalmente con el proceso, han sido promotores y responsables de la gestión cultural, haciéndolo parte de sus conversaciones e indicadores.
El presidente de la organización ha sido el principal movilizador de la transformación cultural. Transmite la importancia del proceso con el equipo directivo y hace que ese equipo directivo también se involucre en temas de talento humano.
Dentro de México, el Vicepresidente de región norte, ha tenido un papel trascendental en la transformación cultural, con un liderazgo involucrado y que escucha, coherente con foco en los procesos y el seguimiento de los planes de acción. Una persona exigente con los resultados pero a la vez muy cercana a la gente.
Los directivos son los primeros garantes del cumplimiento del propósito superior: Impulsamos el desarrollo económico y social haciendo las cosas bien.
Transmitir la importancia de la cultura en todos los niveles de la organización
Todos hacen su aporte sin importar el rol dentro de la organización.
Una de las acciones que más resultados ha logrado ha sido la creación de comités integrados por personas de diferentes áreas que se encargan de dar visibilidad y seguimiento a los resultados y los planes de acción, lo cual permea a todos los colaboradores porque ayuda a bajar la información a todos los niveles.
La clave ha sido la congruencia entre la exigencia de los resultados y el desarrollo integral de las personas, con lo que hace la empresa para que el colaborador se sienta reconocido y valorado en su cargo.
Es con las personas que se logran los resultados, no es pasando por encima de ellas.
– Jimena Arbeláez | Directora corporativa de Talento humano
Dentro de estos comités se destaca el comité de bienestar conformado por colaboradores de diferentes áreas de la empresa y apoyados por el área de talento humano, en donde hacen recorrido por las plantas una vez al mes en donde puedan encontrar áreas de oportunidad en las condiciones laborales del negocio. Por ejemplo: “encontrar un comedor sucio” “usar sillas en mal estado” y el mismo comité se encarga de dar respuesta y solucionarlo.
Esto genera sentimientos de colaboración, de equipo y empodera a las personas porque es el mismo colaborador que reporta estos aspectos y siente que los escuchan y lo valoran.
Adicionalmente, se hizo un esfuerzo importante para mejorar las condiciones salariales, Incluyendo variables por resultados en la compensación.
Conexión de los líderes con las necesidades de los colaboradores
Una de las primeras preguntas que se hicieron luego de los primeros resultados fue ¿Cómo hacer que el líder se conectara con las personas? ¿Los lideres realmente conocen a las personas con las que trabajan? Para lograr esto desarrollaron la “Guía del líder” con unas preguntas claves para que los líderes puedan investigar e indagar sobre las aspiraciones y las motivaciones a nivel personal y familiar.
Es una entrevista del líder con su colaborador para conectar y conocerse, y esto hizo que se diera una conexión entre líder y la persona, mejorando la confianza entre las partes y alineando las aspiraciones.
Esta practica se ha vuelto relevante para mejorar los planes de sucesión en los cargos críticos. Dónde se ve la persona y dónde la ve la organización, para alinear expectativas de crecimiento en roles.
Equipos de talento humano con valor estratégico
Adentro de los mismos equipos de talento humano han habido cambios, personas más empoderadas y alineadas con la cultura. No se ponen persona por poner en esos cargos. Talento humano hace parte de las decisiones estratégicas de la compañía.
Una de las banderas ha sido el programa voz del colaborador: Es un recorrido desde el equipo de talento humano para conectar con las personas, desde preguntar cómo están, conocer más del rol y los retos de las personas, cuales son las oportunidades de mejora qué ve en cada área y si tienes algún tema pendiente que no se ha tratado. La persona que hace el recorrido tiene la responsabilidad de devolver una respuesta a ese colaborador con el que habló.
¿Cuáles han sido los resultados?
A nivel de la encuesta los resultados han sido totalmente positivos, el cierre de brechas con la cultura requerida y las tendencias positivas han puesto en evidencia el trabajo realizado.
Resultados por dimensión 2022 VS 2021
Ranking de tendencias positivas por atributos
Luego de la ultima medición realizada se tuvieron los siguientes resultados a nivel cuantitativo:
- Todas las 9 dimensiones que conforman el modelo OCC cultura tuvieron una tendencia positiva comparada contra la medición anterior, es decir todos los puntajes incrementaron considerablemente
- En cuento a la brecha entre la Cultura Actual y la Cultura Requerida, 7 de las 9 dimensiones ya tienen puntaje por encima de la cultura meta y en las dos que están aun por debajo ( Principios e Innovación) la brecha es mínima.
- Analizando los resultados de los Atributos ( Conductas ) vemos tendencias positivas muy marcadas en buena parte de los mismos. Atributos importantes como “Las personas se sienten bien remuneradas y reconocidas por su contribución”, “ Se reconocen y se celebran los logros” y “ Se conoce y da importancia a lo que motiva a las personas” han tenido una evolución positiva comparada con la medición anterior, lo que valida el trabajo realizado entre ambas mediciones
¿Qué otros indicadores ha impactado esta mejora en Cultura?
- Los indicadores de rotación han disminuido y los niveles de ausentismo en las plantas es bajo.
- Se han mejorado la eficiencia y el nivel de compromiso de la gente de sumarse y apostarle a la empresa. Los colaboradores entienden que si la empresa gana, todos ganan.
¿Cuál ha sido el aporte de OCC y su acompañamiento para lograr estos resultados?
“Cuando entendimos que a la Cultura y Engagement hay que ponerle números, eso nos cambió el panorama. Habernos ayudado con esas mediciones nos dio foco, saber en donde debíamos trabajar, donde están las alertas y con el acompañamiento en grupos focales que nos dolió en su momento conocer el resultado pero nos ayudó a saber donde trabajar”
– Jimena Arbeláez | Directora corporativa de Talento humano
Medir y partir de datos y hablarle al negocio con números y datos de mejora y cierre de brechas, hace que se haya podido alinear las acciones con los resultados a través de lo que muestran los números. Se Pasó de una hipótesis a datos reales.
¿Cuáles son los siguientes pasos y desafíos?
Integración trasversal
Uno de los últimos cambios ha sido la designación de un gerente general transversal que este a cargo de todos los países, con este cambio ya no hay un gerente por cada país. Desde el punto de vista cultural puede generar sinsabores, ya que hay grandes cambios de jerarquías y equipos.
El principal reto sigue siendo alinear culturalmente a todos los países bajo una sola dirección.
Atraer y retener el mejor talento
Con los modelos y las nuevas dinámicas de nearshore se abre el reto de ser innovadores con las tendencias de atracción y retención de talento, porque compiten con multinacionales norteamericanas por el talento.
Para lograr esto se esta trabajando en el fortalecimiento y posicionamiento de la marca empleadora: “el futuro nos inspira, el pasado nos respalda y el presente eres tú”. Esta marca ha sido construida en conjunto con los colaboradores.
Otro de los retos importantes es el desarrollo y puesta en marcha de planes de sucesores para cargos críticos y con esto seguir dando continuidad y fortaleciendo el trabajo a futuro.
