9 Estrategias para lograrlo

Cada día un mayor número de líderes toman consciencia acerca de la importancia de la Cultura Organizacional para lograr resultados sostenibles. Si la Cultura no acompaña la estrategia, esta no dejará de ser un simple deseo.

Cada vez es más común la sensación de no avanzar en la ejecución de la estrategia o la obtención de los resultados por problemas de índole cultural, por ejemplo, egoísmo, miedo al error, pérdida de foco en el cliente, indolencia o falta de empoderamiento, para citar algunos ejemplos.

Sin embargo no solo se trata de implementar exitosamente la estrategia.

Una Cultura Organizacional “sana” y admirable atrae talento, clientes e incluso inversionistas, a la vez que se constituye en un aporte importante a la sociedad, en la medida que contribuye con la formación de mejores seres humanos.

1. Medirla y definir un plan de cierre de brechas

El comparar la Cultura Requerida para desarrollar la Estrategia con el Diagnóstico de la Cultura Actual, permite identificar las brechas y, en consecuencia, definir un plan de alineación o transformación para cerrarlas.

A la hora de definir estos planes, mi sugerencia es definir un plan transversal para toda la Organización y planes segmentados o específicos para cada población (subcultura) que atienda las necesidades específicas de cada área. Por ejemplo, toda la Organización debe trabajar en cultura de compromiso con los resultados y el área de manufactura en una cultura de apertura al cambio.

Mi otra recomendación es entender que “menos es más”. Un pequeño número de acciones de alto impacto es mejor que muchas intervenciones sin sentido ni influencia.

La idea no es llenarse de “tareas” por cumplir sino definir intervenciones profundas que realmente signifiquen transformaciones en la forma como se piensa, siente y actúa en la Organización.

Las intervenciones definidas deben tener indicadores de resultado bien definidos, responsables claros, apoyo suficiente y horizontes de tiempo establecidos.

Para más información, pueden revisar nuestra herramienta de Gestión de la Cultura Organizacional (incluye medición) en Cultura OCC.

2. Crear equipo de gobierno de la cultura

Este equipo, preferiblemente liderado por el Presidente de la Organización (CEO), debe hacer seguimiento a la implementación de la Estrategia enunciada en el punto anterior.

Para ello debe hacer reuniones periódicas, entre mensuales y trimestrales, dependiendo del nivel de madurez de la organización con estos temas. Las personas hacemos las cosas por la que nos pregunta, por esto es necesario un seguimiento interno que pueda asegurar el progreso.

La participación del área de Gestión de Talento (y de la Cultura si existe) es fundamental en este equipo, al igual que es deseable la concurrencia del equipo directivo en pleno. Este equipo es el garante de los Valores definidos e impulsa su vivencia y observancia en conductas y comportamientos.

Los avances del proceso deben plasmarse en reportes de Gestión, incluso aquellos que deben presentarse a la Junta Directiva y otras instancias de gobierno. En la medida que las personas perciban que es importante para la Alta Dirección, más fácil va a ser el proceso de alineación.

3. Contar con espacios de conversación y retroalimentación

Cada líder con su equipo debería tener un espacio mensual para hablar de valores, de preferencia independiente a los espacios para revisar resultados del negocio. Si esto último fuera la elección, ojalá el tiempo para revisar la vivencia de los valores y dar y recibir retroalimentación, se haga al inicio de la reunión y no al final; creo que todos entendemos la razón de esta sugerencia.

Si Usted no pregunta por los valores, claramente dará el mensaje que esto no es importante y si no abre espacios de retroalimentación, dará la impresión de que es pura retórica o necesidad de cumplir con un mandato u obligación.

De estas reuniones deben quedar conclusiones y compromisos a los que se les pueda hacer seguimiento para no quedarse en el plano de las “buenas intenciones”.

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4. Definir y cumplir la política de consecuencias

Las personas vamos a hacer las cosas que se toleran…Si bien el carácter es lo que hacemos cuando nadie nos ve y el mejor control es la consciencia, los casos exitosos de transformación o alineación de Cultura es cuando se enuncian y cumplen políticas de consecuencias.

La Cultura Organizacional es un mecanismo de control social, que debe premiar a los que la viven y la enaltecen con su ejemplo cotidiano y hacer algo (educativo, correctivo o punitivo) con los que no. Las consecuencias también son y deben ser positivas.

Permitir la impunidad es de las cosas que más afecta la moral y el compromiso de un equipo.

En procesos avanzados de Cultura, son los mismos miembros del equipo los que definen y hacen cumplir las consecuencias.

Claro está que estos mecanismos deben sobrepasar las fronteras de la organización. Las líneas éticas (compliance en inglés), los sistemas de Peticiones, Quejas y Reclamos y otros mecanismos para escuchar los grupos de interés, deben hacer parte de esta iniciativa.

La sugerencia es definir con claridad y comunicar con efectividad la política de consecuencias y hacerla cumplir en su máxima expresión, sin importar nivel de cargo, antigüedad u otras particularidades.

5. Ajustar procesos de gestión humana

Este es sin duda uno de los retos más críticos. El proceso arranca por divulgar mi Cultura para filtrar el proceso de atracción de talento, seleccionar por Cultura y, de ahí en adelante, revisar todos los procesos para hacerlos coherentes con este proceso de alineación.

En la selección es vital identificar personas que puedan permanecer, desarrollarse y comprometerse con la Cultura. Los procesos de inducción y parte de los procesos de desarrollo deben tener como eje y referente la Cultura, al igual que las políticas de crecimiento, sucesión y carrera deberían consultarla.

En el día a día, bajo la premisa que cada líder es responsable de la Gestión Humana integral de su equipo, estos deben recibir entrenamiento en Gestión de Cultura. Para citar dos ejemplos, considero vital entrenarlos en procesos de selección y en competencias conversacionales.

La Cultura tiene que ver con las historias que se cuentan; las empresas son redes de conversaciones y el uso apropiado o no del lenguaje marca una diferencia monumental entre el éxito y fracaso de estos procesos. El empoderamiento del lenguaje, la capacidad de mantener conversaciones difíciles, la forma de dar y recibir retroalimentación y el estilo de comunicación, son variables determinantes para alinear la Cultura.

6. Hacerla parte vital de la gestión del desempeño

Históricamente, la Gestión del Desempeño hacia énfasis en el logro de las metas; posteriormente se introdujo el desarrollo de competencias y hoy, es esencial incluir temas asociados a Cultura Organizacional y Desarrollo de personas.

Un líder que logre resultados maltratando a las personas o en contravía con los valores de la Organización, no debería ser reconocido ni premiado.

Un líder que no desarrolle personas no debería llamarse líder.

Nuestro sistema de Gestión del Desarrollo en OCC (Cultura) balancea las metas y el desarrollo de competencias con la gestión de la Cultura y el ambiente de trabajo (engagement en inglés). Un buen líder en esta óptica logra resultados con y para la gente, de manera sostenible y a través de su propio desarrollo y el de los demás.

7. Mantener estrategia de comunicación interna

No debemos desconocer la “magia de la repetición”. Una buena estrategia de comunicación (“endomarketing”) con mensajes poderosos y bien transmitidos ayuda de manera importante.

Es importante generar espacios de comunicación de doble vía, donde las personas de la Organización puedan preguntar y ser escuchadas. Ampliar esas voces da una real sensación de importancia del proceso y permite conocer de manera directa el status de la Cultura.

A la hora de definir una estrategia de comunicación, recomiendo tener en cuenta a todos los grupos de interés (incluso por ejemplo la familia de los colaboradores), escoger la frecuencia y los canales adecuados para incrementar la efectividad en cada caso y mantener la atención a través de procesos creativos y sorprendentes que generen mayor impacto y recordación.

8. Formar equipos de facilitadores

De las acciones más exitosas que hemos desarrollado en decenas de casos reales, es la formación de facilitadores que apoyen la divulgación de la estrategia y la puesta en práctica de los valores que definen la Cultura.

Estos facilitadores, más que solo hacer talleres, se convierten en consultores internos que ayudan a diagnosticar brechas en la Cultura, definir procesos de intervención, implementarlos y apoyarlos de manera cercana y continua.

El éxito del proceso comienza por una buena selección. Personas con interés de hacer parte del equipo (motivación personal frente al tema), que sean ejemplo y referente interno, con capacidad de aprender y enseñar y con tiempo para desarrollar su rol en el día a día (tiempo parcial en la mayoría de los casos).

Después se requiere un buen proceso de formación. Las habilidades de facilitación no son fáciles de desarrollar y, en muchos casos, implican desaprender viejos hábitos, lo cual por experiencia sabemos que no es un proceso fácil ni rápido. También se requiere adquirir conocimientos técnicos y una buena cantidad de herramientas y metodologías para desarrollar su rol como “consultores internos”.

Finalmente se requiere un proceso de acompañamiento para darle sostenibilidad en el tiempo. La inversión en este equipo es tan importante, que debe mantenerse, renovarse y convertirse en un “semillero” interno de líderes, esto requiere formación permanente y aplicación constante de los aprendizajes.

Este es en si mismo un proceso amplio y complejo que es difícil de resumir en pocas palabras.

9. Compromiso, coherencia, constancia

El último punto, que quizás debería ser el primero, es que, si no se cuenta con una convicción real de la Alta Dirección, el proceso está casi destinado al fracaso. No es dar la orden para que se haga el proceso de alineación y disponer de un presupuesto, las personas necesitan ver la implicación real de los líderes con la Cultura, observar en sus discursos y actuación la coherencia con los valores, tener la certeza que las decisiones se toman bajo este marco y que la Cultura es un aspecto tan importante y estratégico que no admite discusiones ni tolera “grises”.

Estos procesos son de largo aliento y no dan tregua. Obtener victorias tempranas, contar con un equipo unido y comprometido con el proceso y tener una férrea convicción son de gran ayuda.

Te quiero invitar a conocer nuestra certificaciòn en linea de cultura organizacional:

 

Epílogo

Este artículo no pretende ser exhaustivo sobre el tema; sin duda habrá más y mejores opciones acerca de cómo gestionar la Cultura Organizacional. Como lo mencioné al principio, la aproximación debe ser sistémica para intervenir sistemas complejos, disponer de recursos, tiempo y una alta dosis de voluntad.

En cualquier definición de Cultura Organizacional Requerida debe entenderse a cabalidad la estrategia de la organización, las características del sector y las tendencias y las particularidades de la nueva fuerza de trabajo que está llegando a las organizaciones (en muchas empresas e industrias ya son mayoría).

Gestionar la Cultura Organizacional e incrementar el compromiso (engagement) es fundamental para atraer, desarrollar y mantener el mejor talento, lograr resultados sostenibles, cumplir el propósito de la organización y alcanzar la visión.

Es algo que si hacemos con rigor, herramientas y consciencia puede hacer la diferencia.

¿Cree Usted que la Cultura es importante para lograr la estrategia?
¿Tiene un plan de alineación basado en brechas claramente identificadas?
Si la respuesta es negativa, ¿Qué está esperando?

Empiece ahora, comuniquese con nosotros al correo info@occsolutions.com

Ricardo Matamala Señor
Socio fundador Occ Solutions

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