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Aunque para algunos esté muy clara esta distinción, es sorprendente la cantidad de responsables del área de Talento Humano de todo tipo de empresas que aún no entienden la diferencia entre estos dos conceptos, y los usan casi de manera intercambiable como si fueran sinónimos. Algunos creen que engagement es simplemente un anglicismo para adornar el concepto de ambiente laboral sin cambios conceptuales de fondo, lo cual toca aceptar, es una costumbre muy común en el mundo de “HR” (desde el “on-boarding” hasta el “outplacement” tenemos un término en inglés que parece darle más categoría a cualquier tema).

Esta situación por supuesto implica que en muchos casos los responsables de coordinar la gestión del engagement en sus organizaciones asumen que lo están haciendo cuando realmente no es así y por ello vale la pena aclarar los dos conceptos:

  • Un buen clima laboral significa tener un ambiente de trabajo positivo donde las personas y equipos interactúan con respecto, actitud colaborativa, transparencia, buena comunicación, camaradería y donde haya unas buenas condiciones higiénicas (compensación, condiciones puesto de trabajo, seguridad, salud, entre otras).
  • Engagement por otro lado, significa la combinación de un alto compromiso emocional y racional de los colaboradores, que se refleja en la entrega de esfuerzos discrecionales que permiten un mayor desempeño y mayores niveles de pertenencia con la organización.

La principal diferencia es que, independientemente de un ambiente laboral positivo o negativo, el colaborador engaged da la milla extra, entrega ese esfuerzo adicional sin que nadie lo esté supervisando y que lo convierte en una persona de alto desempeño y compromiso.

¿Las definiciones tienen elementos comunes? Muchos. ¿Existe correlación entre los conceptos? Si. ¿Hay factores que contribuyen a ambos temas? Claro que sí, por ejemplo, el rol de los líderes. ¿Existen sinergias operativas para gestionar ambos temas? Absolutamente. ¿Son lo mismo realmente? No, el clima es un factor habilitador de altos niveles de engagement, pero no necesariamente lo puede garantizar; déjenme explicarles por qué y darles algunos ejemplos.

En el ejercicio de nuestra labor de consultoría en OCC Consulting nos encontramos frecuentemente con clientes que tienen climas laborales positivos y, sin embargo, consideran que su gente no tiene un alto compromiso con el resultado y no da el esfuerzo discrecional que la Compañía requiere. Son empresas donde las relaciones prevalecen sobre la orientación al logro y normalmente se evitan conversaciones difíciles y se tienen estándares de desempeño muy permisivos. ¿Les suena familiar?

Por otro lado, también nos encontramos con compañías en la situación totalmente inversa, con equipos y colaboradores dando su milla extra y totalmente conectados con el resultado que requiere la organización, pero con un ambiente de trabajo hostil, tóxico y complejo de manejar. Son empresas donde normalmente hay mucha competencia interna, alta rotación voluntaria y los líderes toleran el conflicto más allá de niveles saludables.

Para ilustrar de mejor manera estas diferencias, basta con mirar un par de casos internacionales ampliamente conocidos:

Remontémonos al Apple de Steve Jobs. ¿El clima laboral era bueno? No precisamente, Jobs podía despedir a colaboradores en vivo y en directo en reuniones de trabajo si no cumplían con sus expectativas, era famoso por su lenguaje agresivo, exigía resultados en plazos casi imposibles y las horas de trabajo eran eternas afectando la vida personal de su gente. ¿Había un alto nivel de engagement? Sin duda, la gran mayoría de colaboradores creían de manera irrestricta en la genialidad de su líder, tenían la convicción que su trabajo estaba cambiando al mundo y las horas de trabajo pasaban a un segundo plano porque la gente estaba orgullosa de pertenecer al equipo; de hecho fue famosa la camiseta que ellos mismos mandaron a confeccionar con el mensaje “90 horas a la semana, pero lo amamos!”.

Algo similar podría decirse del Amazon de la actualidad, donde Jeff Bezos en comunicaciones a sus accionistas ha lanzado frases que describen sus expectativas de engagement y que otras compañías considerarían políticamente incorrectas: “no es fácil trabajar en Amazon” y “en otras compañías se puede trabajar largas horas, muy duro o de manera inteligente; en Amazon no puedes escoger dos de tres”. Aunque a través de los años se han generado muchas críticas públicas al estilo gerencial de Amazon, personalmente me encanta la honestidad cultural de Bezos y la claridad que le da a la marca empleadora de la empresa.  Bezos entiende que es tan importante atraer el talento que necesita como desalentar al que no necesita y lo refleja además de manera muy coherente con sus prácticas de retiros voluntarios donde ofrece bonos extralegales a aquellos que no quieren permanecer y en su proceso de selección con la filosofía de subir la vara (raise the bar).

Continuando con las claridades conceptuales, permítanme mencionar también que engagement tampoco es un puesto de privilegio en una encuesta de mejor lugar para trabajar ni tampoco altos niveles de retención de talento. Así como la retención se puede conseguir estableciendo barreras de salida como altos paquetes de compensación, bonos de retención, pagos de estudios, contraofertas salariales, beneficios de largo plazo, etc., el verdadero compromiso se logra generando estímulos de permanencia los cuales son más difíciles de lograr, pero a la vez más difíciles de ser replicados por otras organizaciones. No sugiero en absoluto que las compañías no deban implementar acciones de retención, solo dejo la reflexión de que es mejor tener colaboradores que no se van porque entienden que permaneciendo en la organización tienen mucho que ganar y no solamente porque tienen mucho que perder (o idealmente una combinación saludable de ambas).

Retomando los conceptos de clima laboral y engagement, por supuesto todas las compañías le apuntan a tener lo mejor de los dos mundos, ambientes agradables que habiliten a los colaboradores a traer su mejor versión al trabajo diariamente y dar su milla extra. A continuación, de acuerdo con nuestra experiencia con diversos clientes en OCC Consulting, les doy 6 sugerencias concretas para gestionar el tema de manera exitosa:

  1. Lograr el apoyo e involucramiento de la alta gerencia. Este no es un proceso de Gestión Humana sino de Compañía y debe gestionarse de manera continua (no como proyecto). Tener un(a) Gerente General que no solo crea en el tema sino lo impulse de manera personal, pavimenta buena parte del camino y para ello Gestión Humana debe hacer visibles los múltiples impactos positivos que tiene el engagement en variables del negocio.
  2. Realizar una medición impecable a nivel cuantitativo y cualitativo. Se debe seleccionar un proveedor externo de alta credibilidad, con un modelo y proceso bien estructurado, altos niveles de confidencialidad, una herramienta robusta y accesible, y unos informes claros y accionables. El modelo debe tener un índice de engagement sólido y con indicadores como por ejemplo el ENPS (Employee Net Promoter Score)[1]. Igualmente, con consultores de primer nivel que gestionen adecuadamente los grupos y puedan traer a la mesa mejores prácticas a nivel mundial.
  3. Construir planes de acción transversales y localizados, co-creados con grupos de colaboradores. Las ideas y respuestas que debe hacerse en una organización para mejorar sus niveles de engagement no pueden estar limitadas a Gestión Humana o a un comité directivo. Son los colaboradores de diferentes niveles y áreas que, a través de procesos de facilitación bien estructurados, nos deben decir qué es más efectivo en la organización. Normalmente se debe elaborar un plan transversal con las principales áreas de oportunidad de la organización y planes complementarios para diferentes áreas o segmentos.
  4. Responsabilizar a los líderes de los resultados de sus equipos y empoderarlos para tomar decisiones. Asegurar que los líderes entiendan que una parte importante de su trabajo es lograr altos niveles de engagement de sus equipos y que asuman su responsabilidad es una parte crítica de la ecuación. Se deben implementar mecanismos de consecuencias y reconocimiento a líderes asociados a variables de gestión de cultura y engagement, e idealmente incluirlas en sus evaluaciones de desempeño.
  5. Medir de manera permanente a través de “pulsos”. Particularmente con las nuevas generaciones, el engagement debe revalidarse en ciclos cortos a través de una excelente experiencia del colaborador ya que el paradigma de que las compañías escogen su talento se ha invertido totalmente, son las personas las que escogen a sus compañías. En este entorno tan dinámico, limitarse a hacer una medición general cada año y asumir que el nivel de engagement no cambia demasiado en ese período es un gran error. La tendencia mundial es complementar las mediciones generales con “pulsos”, es decir mediciones más cortas y muestrales, localizadas en segmentos de colaboradores, las cuales permiten estar tomándole el pulso permanentemente a la organización.
  6. Ejecutar de manera impecable el plan de acción con foco. El primer paso de un buen plan siempre debe la divulgación transparente los resultados, es una oportunidad única para demostrar el compromiso institucional para mejorar, así sea exhibiendo el lado vulnerable de sus áreas de oportunidad. Se deben hacer escogencias y renuncias, ya que aunque se identifiquen múltiples campos de acción, los planes deben tener foco en aquellas brechas y variables de mayor influencia.
  7. Establecer un plan de comunicación de alto impacto. Más allá de una ejecución disciplinada del plan, es muy importante comunicar muy bien todas las acciones implementadas, ojalá a través de un concepto comunicacional novedoso y de alto impacto. Comunicar bien los logros, no solo genera momentum en la ejecución del plan, sino confianza en los colaboradores sobre mediciones futuras.

 

Espero que este artículo haya sido útil no solo desde el punto vista conceptual, sino particularmente desde el punto de vista práctico. Para aquellos que aún no han empezado a recorrer el camino del engagement los invito a revisar sus esquemas tradicionales de clima laboral y cambiar de paradigma. Para aquellos que ya iniciaron el camino, espero que puedan seguir fortaleciendo sus capacidades de gestión y logren consolidar equipos comprometidos con su organización y sus resultados. Desde OCC Consulting estamos listos para brindarles toda la asesoría que requieran en este camino.

 

[1] ENPS (Employee Net Promoter Score), es la versión del mundo de Gestión Humana del NPS (Net Promoter Score) que es el indicador global de mayor uso para medir la lealtad y satisfacción del cliente. El índice original fue inventado por Fred Reichheld en 2003 y divulgado globalmente por Harvard Business Review.

Carlos Schmidt Junguito

Socio Consultor

Socio Consultor de OCC Consulting y asesora a empresas de diversas industrias en Latinoamérica en su estrategia de Gestión Humana, Innovación de Gestión Humana, Cultura Organizacional, Engagement, Experiencia del Colaborador, Gestión de la Energía, Estrategia Laboral, entre otros temas.
OCC cuenta con plataformas y metodologías para analizar las fortalezas y debilidades de la gestión de Talento Humano y definir planes de acción innovadores y de alto impacto organizacional.

Carlos Schmidt

Carlos Schmidt

Carlos Schmidt Junguito es Socio Consultor de OCC Consulting y asesora a empresas de diversas industrias en Latinoamérica en su estrategia de Gestión Humana, Innovación de Gestión Humana, Cultura Organizacional, Engagement, Experiencia del Colaborador, Gestión de la Energía, Estrategia Laboral, entre otros temas. OCC cuenta con plataformas y metodologías para analizar las fortalezas y debilidades de la gestión de Talento Humano y definir planes de acción innovadores y de alto impacto organizacional. Si requiere información adicional, por favor hacer contacto en: cschmidt@occsolutions.org www.linkedin.com/in/carlos-schmidt-junguito-0239684